Bauen

Vielfältige Konflikte im Rahmen eines Millionenprojektes zu Umbaumaßnahmen und Umzüge von über 2.000 Personen in der Zentrale einer Holding.

Das vor drei Jahren initiierte Projekt kam aufgrund verschiedener Konflikte ins Stocken. Mithilfe eines mediativen Projektmanagements gelang es, innerhalb eines Jahres einen Konsens zu erzielen, Verständnis für die geplanten Maßnahmen zu schaffen und das Projekt zum Abschluss zu bringen.

Massband

Situationsbeschreibung

Ausgangslage

Das Gesamtprojekt umfasste zwei große Einzelprojekte: den Umbau eines kompletten Gebäudeteils, sowie die räumliche Neusortierung alle Mitarbeiter im Gebäude. Beide Themen wiesen Abhängigkeiten bezüglich Zeit und Raumkapazität zueinander auf.

Der Umbau bestand darin, neue Pool-Arbeitsplätze zu schaffen, zusätzliche Besprechungsräume einzurichten und bestehende zu modernisieren, Teppichböden und Beleuchtung zu erneuern, uvm. Zu Beginn wurde das Projekt der Belegschaft aktiv kommuniziert, dies wurde während des Verlaufs aber vernachlässigt. Als sich im Haus nichts sichtbar veränderte, wuchsen Skepsis und Sarkasmus der Mitarbeiter. Eine erfolgreiche Umsetzung hielt kein Mitarbeiter mehr für wahrscheinlich. Nach mehr als zwei Jahren erzielte das Projekt keine signifikanten Ergebnisse. Die Projektmitarbeiter verstritten sich untereinander und relevante Stakeholder wie Vorstände oder Interessensvertreter wurden schlecht informiert.

Eine ähnliche, kritische Ausgangssituation herrschte beim Thema Umzüge. Das Gebäude beherbergte drei Geschäftsfelder (GF, d.h. eigenständige Unternehmenseinheiten) der Holding, sowie einige Organisationseinheiten, die nicht zu den Geschäftsfeldern gehören, ihnen jedoch mittelbar oder unmittelbar zuarbeiteten. Neben dem vorhandenen Personalstamm im Gebäude, sollten weitere 150 Personen aus anderen Standorten in das Gebäude ziehen. Die natürliche Mitarbeiterfluktuation der letzten Jahre führte zur räumlichen Trennung ganzer Organisationseinheiten oder einzelner Mitarbeiter. Die Neusortierung musste bei der Lösung dieses Problems weitestgehend auf bauliche Veränderungen der Büroräume verzichten. Zur Neubelegung der Flächen legten die Vorstände Quadratmeterangaben für jeden Mitarbeiter abhängig von seiner Stellung in der Hierarchie der Organisation fest, welche strikt angewendet wurden. Dadurch verringerte sich u.a. für zahlreiche Führungskräfte die Bürogröße und Mitarbeiter, die nicht organisatorisch zum Personenverkehr gehörten, mussten aus dem Gebäude ausziehen. Dabei entstanden Unzufriedenheit und Unverständnis. Bereichs-Egoismen führten zu zahlreichen Konflikten.

Um das Projekt dennoch erfolgreich durchzuführen, entschieden sich die Vorstände einen neuen Projektleiter & mediativen Berater, der Erfahrung im Konfliktmanagement vorwies und die Interessen aller drei Geschäftsfelder gleichermaßen vertrat, zu benennen. Die Arbeit in dieser Funktion machte schnell deutlich, dass das Projekt nur nach Bekämpfung der Konfliktursachen erfolgreich beendet werden konnte. Dies gelang durch ein mediatives Projektmanagement, dabei nutzte die Projektleitung Techniken und das Phasenmodell der Mediation.

 

Konflikte

In dem Projekt traten meist distributive Interessenszielkonflikte auf der Sach-, Beziehungs- und Identitätsebene auf. Somit versuchten die meisten Parteien ausschließlich die eigenen Interessen durchzusetzen.

Auf der Sachebene existierten zwei Konflikte. Erstens war bei den Umzügen lange Zeit unklar, ob die Gebäudekapazität für den vorhandenen Personalstamm und -aufbau, inklusive den Personalzugängen aus anderen Standorten, ausreicht. Nach einer mehrfachen Validierung des Zahlenmaterials konnte der Konflikt durch die Anmietung eines zusätzlichen Gebäudes in der Nähe der Zentrale gelöst werden. Der zweite Sachkonflikt betraf den Umbau und bestand darin, dass verschiedene Stakeholder den Mehrwert (Umfang, Nutzen, damit verbundenen Kosten) der Maßnahme nicht verstanden. Durch die detaillierte Offenlegung von Einzelmaßnahmen und des Budgets sowie mit einer transparenten Kommunikation des Nutzens für alle Mitarbeiter konnte ein Konsens erzielt werden.

Konflikte auf der Beziehungsebene traten fast ausschließlich in dem Umzugsprojekt auf. Sie waren sehr vielfältig und spiegelten sich in den Themensammlungen der Parteien wieder. Wichtige Konfliktpunkte waren:

  1. Unverständnis, dass ein ganzes Geschäftsfeld (GF) nicht zum Umzug bereit ist
  2. Empörung dieses Geschäftsfelds darüber, dass es für den „von den Anderen“ verursachten Aufwand ebenfalls geradestehen muss
  3. Angst, es untergeordneten Einheiten oder einzelnen Mitarbeitern nicht Recht machen oder alle Wünsche befriedigen zu können
  4. Wunsch, selbst am wenigsten von den Änderungen betroffen zu sein
  5. Vorwurf einer vermeintlich bevorzugten Behandlung der jeweils anderen Geschäftsfelder bzw. Kollegen
  6. Interpretation einer (potentiellen) Verlegung aus dem Haus als Degradierung oder Abwertung der eigenen Wichtigkeit.

Der Kernkonflikt auf der Identitätsebene bestand darin, dass sich einzelne Personen mit der Größe ihres Büros stark identifizierten und sie diese als Zeichen ihrer Macht und Stellung im Unternehmen ansahen. Dieses Identifikationsmerkmal war durch die im Zuge des Umbaus fest definierten Raumgrößen gefährdet.

 

Konfliktbeteiligte

Das Gesamtprojekt wirkte sich auf beinahe jedes Individuum im Headquarter aus, ähnlich einer Großgruppenmediation bspw. im Umweltbereich. Insgesamt wurden fünf Konfliktgruppen identifiziert.

Die drei Personalvorstände der betroffenen Geschäftsfelder bildeten den Projekt-Lenkungskreis. Sie sind typischer Weise ein Entscheidungsorgan der Projektarbeit und das Auftraggeber-Gremium im Sinne der Mediation. Sie informierten ihre Vorstandskollegen über den aktuellen Verlauf des Gesamtprojektes.

Die Bereichsleiter[1] der Geschäftsfelder und der nicht-GF-zugehörigen Einheiten bildeten eine, gemessen an der Anzahl an Personen, viel größere Konfliktgruppe. Insgesamt handelte es sich dabei um mehr als 40 Personen.

Die Gruppe der Interessensvertreter unterteilte sich in die Gesamtbetriebsräte[2] (GBR) der drei Geschäftsfelder, die Schwerbehindertenvertreter, die GBR der nicht den GF zugehörigen Einheiten und dem Betriebsrat. Die Gesamtbetriebsräte wurden im Projekt den Bereichsleitern gleichgestellt. Der Betriebsrat musste vor allem bei den anstehenden Umzügen und der Neusortierung im Haus umfassend informiert werden. Mitbestimmungsrechte waren zu beachten und einzuhalten. Die Konfliktgruppe umfasste in Summe ebenfalls mehr als 40 Personen.

Die zahlenmäßig stärkste Gruppe war die der 2.0oo+ Mitarbeiter. Dazu zählten alle Personen, die im Gebäude ihren Arbeitsplatz hatten und nicht Mitglieder der bisher genannten Konfliktgruppen waren. Zudem zählten Personen, die zukünftig ihren Arbeitsplatz im Gebäude haben – durch Personalaufbau und/oder indem Personal aus anderen Standorten verlagert wurde, dazu.

In der Konfliktgruppe der Mitwirkenden wurden verschiedene Akteure, die an der Umsetzung des Projektes beteiligt waren,  zusammengefasst:

  1. das Objektmanagement/ Facility Management/ Raumbewirtschafter des Hauses, die Hausmeistertätigkeiten erbringen, die Konferenzräume bewirtschaften etc.
  2. die Immobiliengesellschaft der Holding, die verfügbare Objekte am Markt kennt, Verträge aushandelt und der Holding-Gesellschaften gegenüber als Vermieter auftritt
  3. das Umzugsunternehmen, das für die reibungslose Durchführung der physischen Umzüge verantwortlich ist, die Möblierungsplanung im Vorfeld erstellt, die Koordination mit den IT-Dienstleistern übernimmt etc.
  4. der Eigentümer des Immobilienobjektes, der in Form einer Investmentgesellschaft als Vermieter gegenüber der Immobiliengesellschaft der Holding auftritt
  5. externe Dienstleister, die im Rahmen des Umbaus und der Umzüge als Subunternehmer oder Spezialisten beauftragt werden, wie bspw. Architekten, Planer, Bauüberwacher, Bauunternehmen etc.
  6. das Projektteam, das sich aus Mitarbeitern der drei GF, eines Mitarbeiters der Immobiliengesellschaft und eines Beraters in der Funktion der Projektsteuerung zusammensetzte.

 

Vorgehensanalyse

Im Rahmen des Projektes verwendeten wir mediative Elemente, als hilfreiche Methode zum Lösen der Interessenskonflikte. Da es sich um keine reine Form der Mediation handelte, verzichteten wir auf eine explizite Einführung in das Verfahren und deren Prinzipien sowie auf den formellen Akt des Unterschreibens einer Mediationsvereinbarung und eines Mediationsvertrages. Der Projektablauf spiegelte somit eine innerbetriebliche Wirtschaftsmediation wider, sodass man hier von einem mediativen Projektmanagement sprechen kann.

Vorgehen Konflikte

 

Auftraggebergespräche

In der ersten Auftraggeber-Sitzung definierten die Teilnehmer wichtige Parameter auf der Sachebene (bspw. Anzahl der Quadratmeter pro Mitarbeiter), Erwartungen und Wünsche der Vorstände (bspw. Laufzeit, Kostenerwartungen, Anzahl der geplanten Treffen) sowie den Aktionsspielraum des Projektleiters (bspw. als Projektleiter für und im Namen aller drei Geschäftsfelder agieren). Die nachfolgenden Sitzungen dienten größtenteils dazu, die Auftraggeber über den aktuellen Projektverlauf, das Budget sowie die Zielerreichung zu informieren. Obwohl das Vorgehen vorsah, operative Entscheidungen durch die Betroffenen direkt treffen zu lassen, musste der Lenkungskreis vereinzelt steuernd eingreifen. Das Gremium tagte während der gesamten Projektlaufzeit 15 Mal.

 

Themen-, Positionen- und Interessenssammlung

Im Anschluss an den ersten Lenkungskreis war es für uns wichtig, uns zunächst einen Überblick über die Beteiligten zu verschaffen. Dieser Überblick bestand in der Erfassung der Einstellung der Beteiligten zum Projekt, ihrer Positionen, Wünsche und Erwartungen. Mit Hilfe dieser Informationen konnte das zukünftige Verfahrensdesign konzipiert werden. Die Sitzungen dienten ebenfalls dazu, die Konstruktivität und Kompromissbereitschaft der einzelnen Personen einzuschätzen. Insgesamt führten wir 86 persönliche, jeweils einstündige Einzelgespräche durch.

Die Vielzahl an Beteiligte und die Erwartung der Vorstände, zeitnah einen Konsens zu erzielen, sprachen nicht zwingend für Einzelinterventionen. Der Vorteil gegenüber gemeinsamen Sitzungen ist jedoch, dass man sich intensiver mit den individuellen Bedürfnissen Einzelner befassen kann.

So gelang es in den ersten Sitzungen, abhängig von der Verhandlungsbereitschaft der Einzelnen, bereits Positionen zu hinterfragen und hintergründige Interessen herauszuarbeiten. Ein weiterer Vorteil lag darin, dass die Selbstbehauptung der Parteien gestärkt sowie im Einzelfall das tradierte Konfliktlösungsverhalten (Eskalationen direkt an Vorgesetzte und Vorstände) aufgebrochen wurde.

Die Vorstände hatten zwei gemeinsame Interessen: erstens den Umbau zeit- und kostengerecht fertigzustellen und zweitens sollten die Umzüge keine negativ Folgen auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben.

Die Bereichsleiter äußerte eine Vielzahl an Forderungen:

  1. gemeinsame Arbeitsflächen für Abteilungen/Bereiche
  2. räumliche Nähe von bestimmten Organisationseinheiten, die eng zusammenarbeiten
  3. Mitnahme des Mobiliars
  4. Minimierung des persönlichen Aufwands der Mitarbeiter, uvm.

Die Mitarbeiter nannten ähnliche Positionen und Interessen wie die Gruppe der Bereichsleiter. Einige Wenige äußerten den Wunsch nach einer komfortableren Raumbelegung, da diese aktuell sehr beengt saßen. Ein gemeinsames Interesse bestand darin, über Umzugszeitpunkt und Zielflächen zuverlässig informiert zu werden.

Die Interessensvertreter achteten darauf, dass der Umbau die Mitarbeiter wenig belastet und die Umsetzung so verträglich wie möglich ist.

Die einzige Gruppe, die in den Gesprächen keine Forderungen oder Ansprüche erhob, war die der Mitwirkenden. Dass diese heterogene Gruppe eher interessensbasiert handelte war zu erwarten, da sie von den Maßnahmen nicht unmittelbar betroffen war. Die Interessen der Immobiliengesellschaft waren stark von der Vergangenheit des Projektes geprägt. Sie wollten eine gegenseitige Schuldzuweisung vermeiden. Dem Umzugsunternehmen war eine detaillierte und verlässliche Planung im Vorfeld wichtig. Dadurch konnten sie einen problemlosen Umzug und eine reibungslose Kommunikation zum Auftraggeber, zu den betroffenen Organisationseinheiten und Mitarbeitern sicherzustellen. Das Projektteam hatte die Erwartung an sich selbst, alle Maßnahmen erfolgreiche umzusetzen und Ruhe im Haus einkehren zu lassen.

 

Optionenentwicklung, Verhandlung und Vereinbarung

Nach den ersten Einzelgesprächen fassten wir die wichtigsten Erkenntnisse in einem ersten Gesamtbild zusammen. Darauf aufbauend erstellten wir einen Vorschlag zum Projektvorgehen, welcher u.a. Aufgaben, Projektetappen, Risiken, Laufzeit beinhaltete. Diesen stimmten wir mit dem Auftraggeber-Gremium ab.

Auf Basis der definierten Prämissen und der Erkenntnissen aus den Gesprächen mit allen Beteiligten erarbeitet das Projektteam ein Belegungsvorschlag. Dieser stellte eine potentielle Zielvision dar und diente als Diskussionsgrundlage für die ausstehenden Verhandlungen.

In der nächsten Phase „Optionenentwicklung und Verhandlung“ war es notwendig, den Belegungsvorschlag für alle Parteien schnell erfassbar zu gestalten. Dadurch sollte in den nachfolgenden Sitzungen ein hoher Zeitverlust aufgrund der Klärungen von Sachfragen vermieden werden.

Die Herausforderung bestand darin, dass der Belegungsvorschlag auf 14 DIN A0 Plänen vorlag und ein intuitives Erfassen der Zielvision nicht möglich war. Die Lösung bestand darin, das gesamte Gebäude in einem Lego-Modell – zum Anfassen, Begutachten und visuell Wahrnehmen – nachzubauen. Jedes Geschäftsfeld erhielt eine eigene Farbe. Demzufolge war es leicht verständlich, in welchem Gebäudeteil sich ein ganzes Geschäftsfeld oder eine einzelne Organisationseinheit befinden könnte. Die DIN A0 Pläne dienten als Rückfallebene, um in den bevorstehenden Gesprächen detaillierte Sachfragen zu klären.

Legomodell

Die potentielle Zielvision, im Lego-Haus visualisiert, war die Grundlage für die zweite Runde der Einzelgespräche mit allen Beteiligten. In den Sitzungen wurden individuelle Bedürfnisse, Präferenzen und Interessen vertiefend besprochen. Jede Partei konnte prüfen, ob sich diese im Modell wiederfanden. Im Fall von subjektiv unerfüllten Interessen, erarbeiteten die Beteiligten alternative Optionen/Lösungsansätze. Darunter fielen beispielsweise geringfügige Veränderungen von Büroflächen durch Wandversatz oder –einzug, arbeiten im Homeoffice verstärkt zuzulassen, Arbeitsplätze flexibel nutzbar zu machen, aber auch Flächen mit anderen Organisationseinheiten zu tauschen. Letztere wurden in Form von Zwei/ Mehrparteien-Sitzungen besprochen und geklärt.

Am Ende der Verhandlungsphase lag ein Belegungsvorschlag vor, der auf breite Zustimmung stieß. Damit die Zielvision als integrativ und konsensual angesehen werden konnte, musste die Lösung von jedem Geschäftsfeld und von allen Gruppen mitgetragen werden. Hierfür fanden sechs Großgruppenveranstaltungen statt: je eine für die Vorstände und Bereichsleiter der GF, für alle Interessensvertreter, für die Mitarbeiter aller Geschäftsfelder, sowie für alle Betroffenen, die nicht den Geschäftsfelder direkt angehörten. Analog zu den vorherigen Einzel-/Mehrparteiensitzungen musste die jeweilige Gruppe schnell überprüfen können, ob ihre Interessen in Summe berücksichtigt wurden. Ohne diese Möglichkeit wären die Gruppen in den ‚Kampf um Positionen‘ zurückgefallen, was einen Rückschritt in den Verhandlungen bedeutet hätte. Auch hier zeigte sich der Einsatz des Lego-Modells als Verständnis erleichternd. Gleichzeitig diente das Modell zum Festhalten der getroffenen Vereinbarung aller Parteien bezüglich der Zielbelegung.

 

Umsetzung und Kommunikation

Die Einigung auf ein gemeinsames Zielbild in den Veranstaltungen stellte gleichzeitig den Beginn der sogenannten Feinplanung dar. Die Arbeit auf der Sachebene begann erneut, alle Bereichsleiter planten die Sitzordnung der Mitarbeiter auf der zur Verfügung stehenden Fläche. Zudem passte das Projektteam zusammen mit der Immobiliengesellschaft und dem Umzugsunternehmen die Durchführungsschritte an die neuen Gegebenheiten an.

Bei der Durchführung kam es z.T. zu weiteren Konflikten innerhalb einzelner Gruppen. Darunter fielen beispielswiese, dass Mitarbeiter A nicht mit Mitarbeiter B in einem Zimmer sitzen wollte. Schwerwiegender waren jedoch Konflikte, die bei der Umsetzung der einzelnen Umzugsschritte auftraten. Einige Organisationseinheiten, Abteilungen oder Teams mussten für eine kurze Zeit in Interimsflächen umziehen, bevor sie die Zielfläche belegen konnten. Der zusätzliche Aufwand sorgte für Empörung. Dadurch fanden weitere Einzel- oder Mehrparteien-Interventionen unsererseits statt. Ziel dabei war es, Zwänge der Konfliktparteien zu verstehen, einen Perspektivwechsel bei den Beteiligten herbeizuführen und mögliche Lösungsoptionen (bspw. verstärkte Arbeit im Homeoffice während der Überbrückungszeit) erarbeiten zu lassen. Es war notwendig sich dieser Konflikte anzunehmen, da sie sonst in Summe die Vereinbarung sowie die Stabilität der Einigung gefährdet hätten.

Die Kommunikation der Projektinhalte fokussierte sich größtenteils auf die Verhandlungspartner Vorstände, Bereichsleiter und Interessensvertreter. Nach jeder Sitzung stimmten die Parteien gemeinsam darüber ab, welche Informationen an die Mitarbeiter weitergetragen werden und in welcher Form dies geschieht.

Über den Fortschritt des Umbaus, zur Zielvision der Belegung und zu den konkreten Umzugsschritten konzipierte das Projektteam jeweils eine Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter. Das Format erleichterte den Mitarbeitern, Sachfragen zu stellen, Sorgen und Nöte zu adressieren und widersprüchliche Informationen zu klären.

 

Erkenntnisse

Nach 12 Monaten wurde das Projekt erfolgreich abgeschlossen. Die Stärkung der Selbstbehauptung der Parteien durch das mediative Projektmanagement war für den Gesamterfolg von besonderer Bedeutung. Die Parteien erlebten eine alternative Konfliktlösungsstrategie, die der tradierten Herangehensweise widersprach. Der Erfolg der, auf den Prinzipien der Mediation fußenden Strategie, verhalf vielen Parteien zu einer Transformation. Die Mehrzahl der Streitmotive, der verletzten normativen Erwartungen, welche in die Formulierung der Streitthemen mündeten, konnten die Parteien untereinander selbst lösen.

Der Projektverlauf, insbesondere die auftretenden Konflikte und die Schwierigkeiten bei der Lösungsfindung, zeigt die Notwendigkeit offener Mediation bei Projekten in dieser Größenordnung. Häufig unterschätzen Unternehmen die Bedeutung des Konfliktmanagements und das damit verbundene Risiko eines Misserfolgs.

Während ein Projektleiter aus dem Unternehmen die Verantwortung für eine erfolgreiche, zügige und effektive Durchführung des Projektes im Sinne des Vorstands trägt, erfüllt ein mediativ tätige Berater eine andere Rolle. Er kümmert sich vorrangig um die Konfliktlösung und hat sich dabei allen Beteiligten gegenüber neutral zu verhalten.

Aus Sicht des Mediators bleibt abschließend zu sagen:

„Durch eine offen kommunizierte Mediation bspw. unter Einsatz von mindestens zwei Konfliktbegleitern könnte bei langfristigen, strategischen (Groß-)Projekten eine optimalere und effizientere Arbeit der Projektleitung erreicht werden. Wären in jedem Großprojekt ausgebildete Mediatoren als eigenständige Teilprojekte verankert, würden weniger Projekte scheitern oder verschleppt werden!“ (Isman)

 

 

[1] Bereichsleiter bilden die zweite Hierarchieebene nach den Vorständen. I.d.R. ist jeder Bereich nochmals in Abteilungen (mit Abteilungsleiter) und Teams (mit Teamleiter) unterteilt.

[2] Die Gesamtbetriebsräte sind originär zuständig, wenn eine Angelegenheit jeweils ein gesamtes Geschäftsfeld betrifft und nicht durch die einzelnen Betriebsräte innerhalb ihrer Betriebe geregelt werden kann, also eine unternehmenseinheitliche oder betriebsübergreifende Regelung objektiv zwingend erforderlich ist.

 

be prepared

Mihai Isman
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